曾光安：柳工未来战略“转型”将更关注高端市场 (3)

谈经营模式创新 拓展产品价值链

对于上市国企来说，当前企业深化改革的重点工作不仅包括了机制和体制的创新，更关键的是经营模式的创新，也就是企业要转型升级，推陈出新。这两方面工作，广西柳工如何推进？

第一个方面，从体制机制创新来看，现在面临着一个新的历史机遇。柳工作为一个国有控股的上市公司，在过去上市20年之内应该说取得了比较好的成绩，同时我们在上市20年之内通过上市的机制，获取了公司发展所需要的宝贵资金，把柳工从一个地方性的国有企业变成今天一个面向全球的大型国有企业。

下一步我们认为，作为体制机制创新，我们希望能够在公司的激励机制以及绩效考核，特别是在中长期的激励机制有所改革。也就是要把柳工的经营管理、关键核心员工和技术人员，与企业的中长期发展和中长期的利润增长和企业的良性发展有机的结合起来。在这个方面现在国家也推出了一些改革的思路，我们也期待这么一些思路能够在柳工率先实施，作为广西第一家上市公司，我们也愿意承担成为一个改革的先锋，成为一个改革的实验基地，来为广西的国有企业发展提供一个好的模式。

在经营模式创新方面，我认为是柳工和中国的制造业面临的一个重大的挑战，特别是对国有企业来说，长期在一个比较稳定的经营模式和管理模式下生存和发展，对企业中长期的竞争力的提升是非常有害的，柳工通过过去10年在国际上的打拼，包括在中国市场与国际巨头的同台竞争，在经营模式上有一个长足的发展。也就是说从产品的价值链过程在不断的拓展，比如说我们在产品的研发上不光是依赖柳工自己的研发能力，还广泛的借鉴国内和国际的各类研发资源，使柳工的产品和技术资源能够快速的达到国际的高端水平，这方面我们取得了比较好的成绩。

第二个方面，从产品的零部件和制造体系来看，也发生了深刻的变化。比如说关键的部件，通过与世界最大的发动机制造企业康明斯的合作，我们获得了全球专有的工程级机械发动机，这个企业建立在柳州，为广西的经济带来了发展，带来了世界一流的企业技术和企业管理。我们通过与德国ZF公司合资建立了两个企业，把德国的研发、制造的水平与中国的经营理念和经营的灵活性有机结合起来，让我们创造了一种新的模式，就是说我们在零部件方面既具备了一流的技术和制造水平，同时又能够满足中国客户对成本的严格要求。另外我们在整个的后方市场方面做了大量探索，比如说过去只是简单的销售差别和提供简单的服务，现在把产业链进一步延伸到客户的其他需求，比如说融资需求，我们组建的融资租赁公司能够为客户和代理商提供融资需求，通过融资需求，不但解决客户的资金问题，也解决客户满意度问题和客户忠诚度问题，同时这些融资公司带来了新的增长和新的利润。

第三个方面，在零部件制造方面，领导了新的方向。也就是说过去大量的产品销售客户经过几年时间后大部分都报废，但是其中有大部分零部件可以再一次重新使用，再一次循环使用，我们通过过去三年的努力，建立了行业中最领先的零部件再制造基地。一个几近报废的机器有30%—50%的零部件可以再一次重新制造、重新使用，这不但增加了企业的盈利水平和新的增长点，更重要的是为全球的可持续发展、资源的高效利用提供了一个很好的示范，对中国的企业也是很好的借鉴。所以在机制和体制创新方面，对于柳工来说也是当前的当务之急，经营模式的创新更加是我们的管理层、经理人员的主要职责，它创新的主要方向就是更好的满足全球市场的客户需求，满足中国经济不断发展过程中产生的新的客户和市场的需求，提高企业的长期竞争力和企业的效益水平来回报股东、回报社会和员工队伍，这是柳工目前正在做的一些事情。