经历了六轮融资之后，纷享销客重新聚焦于移动销售管理领域。这次战略调整的快速落地，纷享销客的销售团队充当了“前锋”角色，而高效、极致的背后的是对中国SaaS行业发展的深度思考。
成立于 2011年的纷享销客，从诞生之日起，就在不断摸索中国土壤下的SaaS模式如何更好地贴近中国企业需求。伴随着每次资本市场的高度认可，纷享销客在业务收割上一路狂歌猛进。2016年3月，纷享销客拿到E轮融资，曾宣布进行战略转型，从“移动销售管理专家”的“纷享销客”，转到“移动办公平台”纷享逍客。同年10月，“纷享销客”这个名字重新启用，意味着纷享销客最终回归到“移动销售管理专家”的产品定位。
在纷享销客对中国中小企业 SaaS市场快速反应，不断试错调整的背后，是来自于一线销售团队的铁腕执行。纷享销客现任执行总裁吴昊从2014年1月开始带领纷享销客整个销售团队。仅用两年时间，就把十几个人打造成千人规模的销售铁军。中国软件市场，既要拼服务、拼售后，但又少不了渠道代理。在区域代理方面纷享销客也是迅速做大，很有向心力。吴昊总结了他建立和维护代理商渠道的经验，核心在于“创新”二字。
首先，与代理商保持目标一致，即提高总体销售业绩。“纷享做渠道，跟传统软件公司非常不一样，因为传统的软件公司基本都是压货，代理商要掏钱买货。我们是分成制，代理商卖了10万，我分他6万、7万。这种分成制，让我们整个渠道体系的 经理 和代理商伙伴有一致的目标。”
其次，纷享销客设计了期权激励制度。 “代理商做得好的话，在纷享能拿到期权，这是让所有代理商都非常惊喜的。”“只要他完成任务，他可以拿着期权，如果我们上市的话，是可以一起分享我们的成果，一起成长。”
第三， 纷享销客的渠道政策一直都比较稳定。从2014年起，纷享营销体系里渠道与直销的销售额保持着相对稳定的比例。据吴昊介绍，渠道的销售额可以占到整体销售额的50%左右。
此外，纷享销客还会通过自己的渠道体系来帮助代理商开拓市场，如打单、建团队、培训等。
根据销售团队总结的情况，纷享销客针对不同用户基础，推出了 “分版”产品，同一版本采用三套不同的配置，刚开始使用或者对销售管理需求不太高的客户可以使用A版和B版，而之前已经深度应用销售管理软件的客户则可以使用C版。
而为了推进产品落地，纷享销客采取了 “活跃业绩”的考核方式，须等到客户真正把产品用好之后才能计算销售业绩，这样有利于打通售前售后，提升客户体验。显然，这一考核方式推行不会那么顺利。“说实话推这个事情并不容易。”吴昊表示，“通过绩效的方式来引导大家，把重心放在为客户服务上，而不仅把注意力放在获取新用户，一个成熟的企业级应用产品，很大程度要依靠完善的实施过程。”
谈及同业竞争问题时，吴昊认为，目前中国 SaaS市场空间足够大，企业需要做的是深耕，培养用户的习惯。而经历了战略调整的纷享销客仍将聚焦在移动CRM，聚焦销售团队的精细化管理。
